コラム

【変革事例】船井総研の人事戦略とは??

今回は、「事業戦略に合わせて人事戦略を立てて実行した」事例として船井総研の事例
 
①過去の人事戦略
②事業戦略に合わせて変えた人事戦略
③人事戦略を変えたことによる成果

 
3つの流れで解説します。
 
前回の「企業が直面している人財に関わる時流」についてのコラムはこちら
 

①過去の人事戦略

【1990年~2000年の船井総研】
平均的な社員の5~10倍の実績を出す「スーパープレイヤー」が誕生し、活躍していた時代です。
しかし、既存の枠組みでは評価しきれず、労働分配率に不満を持ってスーパースターの離職が多く発生した結果、逸材の流出防止のため、スーパープレイヤーに報いる制度となっていました。
 
【2012年ごろの船井総研】
スーパープレイヤーは自分の実績にのみこだわる傾向が強く、後輩やチームメンバーに仕事・実績を渡さない、育成しない等スタンドプレーが目立つようになりました。
さらに、スーパープレイヤーが離職する際、担当していた顧客も離れていきました。
つまり、「業務に人がついていた」のではなく、「人に業務がついていた」のです。
 
 
このような問題は、船井総研のようなコンサル業界だけではなく、他の業界でも見られる現象です。企業の成長期にはスーパープレイヤーの存在は欠かせませんし、離職防止のためにスーパープレイヤーに報いる人事戦略にすることも戦略の1つです。
 
しかし前回のコラムでもお伝えしたように、組織力が、より一層求められる時代へと移り変わっています。いつまでもスーパープレイヤー頼みでは、企業の成長が止まってしまいます。
 

②事業戦略に合わせて変えた人事戦略

2017年の船井総研は、事業戦略・会社方針が大転換期を迎えました。
スーパープレイヤーの活躍から一転して、個人技によるコンサルではなくソリューションによるコンサルへ事業戦略の転換に舵を切りました。
 
それに合わせて、スーパープレイヤーに報いる制度からチームプレーをする人を評価する制度へ人事戦略も変更したのです。
 

③人事戦略を変えたことによる成果

結果として、新卒が2年間で育つ組織へと成長しました。
1人前になるスピードがアップし、赤字社員時代が3年から2年に短縮されたのです。
 
「個人成果主義からチーム主義に変えたい」と口に出してはいても、なかなか実行できていない会社様も多いのではないでしょうか?
「スーパープレイヤーに辞められてしまったら困る」という心境も当然のことです。
ですが、重要なのは事業戦略に合わせて人事戦略を立てるだけではなく“実行する”ことです。
 
船井総研は、
スーパープレイヤーをどうしたのか?
どのようにしてチームプレーをする人を評価しているのか?
新人の育成をどのようにしているのか?
 
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担当コンサルタント

滝本千晶 タキモトチアキ

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