評価基準で解決できる、住宅会社の５つの悩み

評価基準は「社長からのメッセージ」

こんにちは。
船井総研、新築支援部の木村です。
日々、全国の住宅会社を訪問させていただいていますが、住宅会社の社長が社員に対して抱えている悩みは、だいたい5パターンに分けられます。

□役職を上げても管理職が部下を育てない
□社員が自発的に動かない
□工務、設計などの技術系の評価ができない
□生産性の低い社員の給与が下げられない
□実績のある若手社員のベースの賃金を上げづらい

いかがでしょうか？
「うんうん、ウチもまさにそうだ！」と、唸っている経営者も多いのではないでしょうか。

なぜそうなってしまうのか？
その原因となっている理由も、実は5パターンに分けられます。

・その役職に求めることが明確になっていない
・基準が明確でなく、どうすれば評価されるのか伝わっていない
・生産性を図る指標がない
・なぜ下げるのか、しっかりと理由が言えない
・上げたくても役職につけられない（若すぎる、ポストが空いていない）

これらの解決の糸口はどこにあるのでしょうか。
それは、「社員の評価基準」にあります。

評価基準とは、社長からの社員に「こうなってほしい！」という想いを伝える、暗黙のメッセージです。
そのメッセージを基に対し、「こうすれば評価される！」「これさえすれば怒られない」と考えながら動くのが社員です。
つまり、社長が評価したいポイントが、しっかりと基準に反映さえしていれば、あなたの会社の社員も理想の社員に育ちます。

「棟数評価」だけではない、捉えるべき3つの評価の視点

前述の問題を解決するためには、しっかりと評価を明確にすることが必要です。
「評価を明確にする」ためには、あなたの会社が、今何を必要としているのかを考え、しっかりと整理することが重要です。

①売上を上げたい、棟数を増やしたい
②一番実績のある社員に部下を育てさせたい
③時間や期限をしっかりと守るようにしたい

仮に、代表的な社員への要望を上げさせていただきましたが、この３つ、上手に切り分けて評価できていますか？
上手に社員にメッセージを伝えるためには、それぞれ「実績」「管理能力」「定性」の３つの視点から評価をします。

「評価をする」ということは、実はそれぞれに評価の基準をつくる必要があります。

①実績評価の基準：何棟売ったらどのくらい、賃金が上がるのか
②管理能力評価の基準：何人の部下を１人前にしたら、どんな役職につけるのか
③定性評価の基準：何のルールを守ったら、どこで差がつくのか

ポイントは、それぞれの基準を達成したときに、どんな形で自分に得があるのかを見せること。
そして、達成できなかったときも同様に、どんな形で自分が存するかを伝わるようにすること。

私の経験上、優秀な社員ほど損得勘定が優れています。
もちろん、働く目的が「お金がすべてではない」というのが、最近の傾向ではありますが、きちんと給料に還元してあげることが、社員にとっては一番伝わりやすいです。

３０棟への近道は、個人実績を重視すること

評価の基準は、会社の成長に合わせる必要があります。

あなたの会社がもしも年間３０棟を目指している会社であれば、おそらく社員は１０人以下のはず。
このステップにいる住宅会社の社長が社員に伝えるべきメッセージは、「属人性に頼ってでも、とにかく棟数をあげなさい」にした方がいいです。
つまり、①の実績評価の基準を一番重くすること。
優先すべきは、あなたの会社の売上の要となる社員が、「実績を上げても給料が上がらない」という不満を抱かないように気を配ってください。
要となる社員が２～３人になるまでは、一旦、この体制で進んでください。

次に見直す次期は、拠点や課が２つに分かれるタイミング、つまり５０棟を目指すときです。
このステップは、「トップ営業マンの実績は保ちつつ、売れない社員も売れるようにしなさい」の次期です。
このときの会社のリスクは、トップ営業マンが退職したときのリスクを減らすこと。
年間18棟売るトップ営業が１人いるよりも、若手でも年間６棟売れる仕組みをつくり、新人を３人育てることが重要です。
つまり徐々に①の実績評価から、②の管理能力評価に比重を移動させ始めるタイミングです。

８０棟、１００棟を目指すときには、地域でも目立つ地域一番店、評判も立ちます。
このステップは、「実績は仕組みですぐに出るので、評判を落とさないように、品質やマナーを徹底しなさい」の段階です。
つまり、①の実績評価、②の管理能力評価はそのままに、③の定性評価の比重を徐々に重くします。

このように、自社の成長のステップに合わせて、社長からのメッセージはこまめに評価の基準に反映されるようにします。

社長のメッセージを体現した社員はきちんと評価する

繰り返しますが、評価基準は「社長からのメッセージ」です。
そして、そのメッセージを体現した人をきちんと評価すること。

冒頭に上げた問題は、評価制度で解決できます。

□役職を上げても管理職が部下を育てない
→管理能力評価の基準を明確にする

□社員が自発的に動かない
→定性評価の基準を明確にする

□工務、設計などの技術系の評価ができない
□生産性の低い社員の給与が下げられない
□実績のある若手社員のベースの賃金を上げづらい
→実績評価の基準を明確にする

評価基準をつくる上で一番突き詰めて考えないといけないポイントは、「いかにわかりやすく、社長の想いを伝えられるか」という点だけです。
ここまで読まれた経営者は、自社の社員に対し、なんらかのお悩みをお持ちだと思います。
この機会に、「評価基準を見直す」という視点から、問題の解決策を考えてみてはいかがでしょうか？

１人で考えてもまとまらないという方は、私もお手伝いさせていただきます。
他社の評価基準なども聞いてみたい、という方は、ご相談に乗ります。
ぜひ一度、私宛にご連絡ください。